Uma crise econômica na Suíça do início do século XX foi o evento que motivou Paul Lemann a imigrar para o Brasil. Por aqui, Lemann criou uma indústria de laticínios, uma prática que já perdurava em sua família e cidade natal (a cidade de Emmental na Suíça), há gerações.
É correto dizer que a família Lemann nunca teve exatamente problemas com dinheiro, ainda que a escala da fortuna que Jorge Paulo construiria fosse algumas milhares de vezes maior do que o pequeno negócio de seu pai.
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Junto dos seus sócios inseparáveis, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, os 3 criaram a 3G, dona de marcas como Ab Inbev, Kraft Heinz, Burger King, Hunter Douglas, On Running e a fatídica Americanas, que somadas possuem hoje um valor de mercado de R$988 bilhões.
A história dos 3 começa quando Lemann foi para Harvard. Por lá cursou economia, curso que Jorge Paulo detestava. Contam-se algumas histórias sobre a ocasião, como um convite para se afastar por um ano após um incidente envolvendo fogos de artifícios, mas a principal envolve o fato de Lemann ter descoberto na biblioteca do Campus as provas de semestres anteriores. Com este guia prático, Jorge Paulo se formaria em 2 anos, ao invés dos 3 habituais.
Formado em economia por Harvard, Lemann voltou ao Brasil. Foi trabalhar em uma corretora pequena por aqui. Desanimado com o tamanho do setor no Brasil, se aproveitou de sua dupla cidadania e foi para a Suíça, em um estágio no Credit Suisse. Por lá, o que desanimou Lemann foi o excesso de burocracia e a hierarquia rígida.
Por essa época, Lemann decidiu focar em sua carreira como tenista, que lhe rendeu um título de campeão brasileiro. Mas de volta ao mercado, foi para a Invesco, uma corretora brasileira. Por lá criou uma área de negociações que em determinado momento chegou a movimentar 5% do volume da bolsa brasileira.
Após a falência da Invesco em 1966, Lemann reuniu-se com um sócio, Jorge Carlos Ramos da Silva, Lemann comprou 26% da corretora Libra, com metade para cada.
E em 1970, após tentar comprar a corretora, não obteve sucesso, vendendo sua participação por US$200 mil.
Toda essa história preparou Lemann, agora com 31 anos, para criar aquele que viria a ser seu mais famoso empreendimento, o Garantia.
Em 1970, junto de outros investidores, comprou o controle do Garantia, uma corretora carioca.
Em 1973, Marcel Telles entrou para a empresa, trabalhando como office-boy, ou “liquidante”, num título mais pomposo para o cargo de buscar e entregar ordens físicas de transações para os clientes. Carlos Alberto Sicupira, o outro nome que comporia a 3G, havia entrado para o Garantia um ano antes, em 1972.
Desde o princípio Lemann passou a adotar práticas que aprendeu nos lugares por onde passou, além de maneiras de corrigir o que via de errado.
Da falência da Invesco, Lemann aprendeu sobre a importância de um controle forte de custos, prática tão relevante quanto olhar as receitas, além do fato de que pessoas em todas as areas precisam ser bem remuneradas. O empresário resume a questão na frase “goleiro também tem de ganhar bem”.
Do Credit Suisse, tirou a lição sobre hierarquia e burocracia.
Desde o começo Lemann proibiu que os filhos trabalhassem em negócios da família. Prática que perdura até hoje, com raras exceções, como uma vaga de estágio de verão que Marc Lemann teve na 3G.
Seus filhos possuem hoje negócios independentes, que contam com o pai como investidor em alguns casos, mas não são os negócios do próprio Lemann.
A ideia era criar uma cultura que permitisse ascensão de nomes interessados. Marcel Telles resumiu a situação com “todos os anos são 70 mil interessados em serem trainees na Ambev. Será que minha genética é tão boa que acabei gerando o melhor entre 70 mil?”
Formar nomes sempre foi o maior segredo do Garantia, posteriormente legado a 3G. Do próprio Marcel, hoje o terceiro homem mais rico do Brasil, que começou como office boy, a outros inúmeros casos, essa foi a vantagem do Garantia.
A cultura tornou-se tão obsessiva que em determinado momento, um sobrinho de Lemann, Robert Cooper, decidiu pedir ao tio um ingresso para o camarote da Brahma no Carnaval do Rio, no que JP respondeu: “o camarote é propriedade da empresa. Os convites são para gente famosa, mulheres bonitas e pessoas que me ajudam a fazer negócios. Em qual das 3 você se encaixa?”.
Essa cultura meritocrática, onde qualquer um poderia ascender e ganhar vultosos bônus, levou à ascensão de inúmeros nomes, mas também é apontada como uma das quedas do Garantia anos depois.
No meio do caminho, porém, o Garantia cresceu, tornando-se um banco em 1976 por meio de uma lei do governo que facilitou a criação de novas instituições financeiras como forma de fomentar o mercado de capitais no Brasil.
Por aqui, o banco foi apelidado por revistas internacionais como “o Goldman Sachs brasileiro”.
O Goldman, maior banco de investimentos do mundo, é uma figura similar, mas não igual, a de um banco comum, como aquele que você encontra na rua em uma agência próxima. O objetivo do banco é realizar operações que envolvam empresas. Isso pode ocorrer por meio de crédito, captação de recursos, coordenação de fusões e aquisições, emissões, ou ainda, comprar negócios.
E foi justamente isso que moldou o Garantia. Em 1982, Carlos Alberto Sicupira levou ao Garantia a ideia de comprar as Lojas Americanas. Fundada em 1929 no Rio de Janeiro, a ideia do trio era reformular o negócio para torná-la mais próxima do Walmart, a maior rede de varejo do planeta.
Beto viajaria aos EUA para aprender com o próprio Sam Walton, o fundador da rede americana.
A Americanas levaria a criação da São Carlos, uma empresa que atua no mercado imobiliário, construindo e alugando as lojas para a Americanas, posteriormente saindo das asas da empresa mãe.
Outra marca também do início do século XX adquirida pelo grupo foi a Brahma.
Neste caso, Lemann apostaria nos pontos: país tropical, população jovem, marca com boa reputação e má administração.
A compra da Brahma seria o passo mais relevante do Garantia na economia real, uma transição bastante difícil no Brasil.
Por aqui, onde vivem alguns dos bancos mais lucrativos do planeta, é improvável que um banco queira se aventurar em algo como uma loja ou uma indústria, mas foi o que o Garantia fez.
E isso acabou se tornando um símbolo do banco.
No meio dos anos 90, porém, o Garantia foi pego pela crise asiática, que se espalhou entre os países emergentes, incluindo o México, Rússia e Brasil.
Uma das conclusões tiradas neste cenário é que alguns dos sócios tornaram-se tão ricos com os bônus elevados que perderam de certa maneira o foco no negócio principal. Ao invés de se preocupar em administrar o dinheiro do banco, preocupavam-se em administrar o próprio dinheiro.
Em corredores da Faria Lima conta-se que no início dos anos 2000 houve uma ordem de compra direta de R$15 milhões em ações das Americanas. Os responsáveis do banco por executar o trade ficaram sem saber quem seria o vendedor a que ordem se destinava.
Após uma pesquisa, descobriram que as ações eram propriedade do próprio dono do banco, um egresso do Garantia que havia ganhado ações das Americanas como quem ganha uma meia no natal. Ele havia simplesmente esquecido por lá R$15 milhões.
Em 10/06/1998, o Garantia foi vendido ao mesmo Crédit Suisse que Lemann havia sido estagiário. O valor do negócio foi de cerca de US$1 bilhão, ou R$1 bilhão na época da saudosa paridade do Real/Dólar.
Cerca de 1 ano depois, em 2/07/1999, os 3 do Garantia dariam sua maior tacada até então, comprando a arquirrival Antártica, criando assim a Ambev, que nasceu com 40% do mercado de bebidas e 70% do mercado de cervejas.
O processo de fusão foi um dos casos mais emblemáticos do CADE, que autorizou assim a criação de uma “campeã nacional”. Provavelmente a única empresa do tipo bem sucedida até hoje, ao lado da JBS. A distinção é que no caso da Ambev, não houve dinheiro público para financiar aquisições.
Por essa época, em 1997, o trio também participou de processos de privatização, arrematando parte da malha ferroviária para fundar a ALL, América Latina Logística, a maior companhia ferroviária do país. O valor da compra foi de R$1, tamanha quantidade de dívida que a empresa possuía.
Sob o comando da 3G (que viria a ganhar este nome em 2004), a ALL multiplicou seu faturamento por 4 e o lucro por 23.
A empresa acabaria vendida para a Rumo, da Cosan, em 2014. Por esse período, a Rumo passou a rever alguns pontos da contabilidade da empresa, alegando que a dívida era maior do que se esperava.
Alguns analistas olham hoje para este passado sob uma ótica não tão generosa no milagre dos aumentos em lucro. Resumem a questão em redução de investimentos, falta de pesquisa e desenvolvimento, em detrimento de dividendos maiores.
De fato, no histórico da 3G, as fusões e aquisições ganham muito mais destaque pela habilidade na aquisição do que o crescimento orgânico das marcas, ainda hoje um desafio para empresas que viriam a ser agregadas ao grupo (ainda que existam bons exemplos, como o Zé Delivery na Ambev, um unicórnio criado dentro de casa).
A cultura da Ambev, entretanto, tornou-se tão relevante que em 2004 o trio articulou a fusão da empresa com a cervejaria belga Interbrew. Os belgas, apesar de majoritários na operação, cederam lugar para o jeito de administrar dos brasileiros. Assim nasceu a Inbev.
Também em 2004 os 3 fundaram a 3G. O objetivo da 3G é, em resumo, utilizar os dividendos recebidos por ambos, além de captar recursos com outros investidores, para comprar empresas que possam ter suas margens de lucro melhoradas.
Foi assim que em 2008 a Inbev comprou a americana Anheuser-Busch no seu maior negócio até então.
Foram US$52 bilhões pagos em julho de 2008, cerca de 2 meses antes do colapso do Lehman Brother, que aprofundou a crise.
O maior problema até então, era o fato de que a aquisição foi feita na maior parte com dívida, que acabaria ficando mais cara com a alta de juros por parte dos bancos na crise.
Conta-se que neste momento, Jorge Paulo Lemann mandou devolver metade de seu escritório em São Paulo, um lugar modesto, com custo irrisório perto da dívida que teria de ser paga, mas que dava o tom.
A Ab Inbev passaria a faca em custos considerados extravagantes da Anheuser-Busch, a dona da Budweiser. A empresa cortaria as cervejas dadas de graça aos funcionários, venderia os parques de diversões, cortaria gastos com suítes em hotéis 4 ou 5 estrelas para executivos e controlaria até o gasto com papel de impressora.
No livro “dobre seus lucros em 6 meses”, que tornou-se famoso agora após o caso da Americanas, por ser o livro preferido de Marcel Telles, o consultor americano Bob Fifer chega a recomendar que, se possível, a empresa deve colocar a impressora em outro andar, evitando assim que se imprimam coisas desnecessárias.
Sob o comando de Carlos Brito, ex-CEO da Ambev, a Inbev faria a nova aquisição descer redondo.
Brito tinha seus motivos. Estima-se que seu pacote de incentivos para gerir a aquisição foi de €1,2 bilhão de euros, ou R$8 bilhões.
De fato, Brito tornou-se com isso o quarto bilionário criado desde que Jorge Paulo ficou incomodado em como a Invesco não remunerava bem seus funcionários.
Pode-se dizer que Lemann criou 3 dos 10 maiores bilionários do Brasil, além dele próprio. Além do trio já conhecido, o executivo da 3G, Alexandre Behring, entrou pra lista recentemente.
Brito avançou na fórmula, vendendo subsidiárias ineficientes e cortando custos ao máximo, levando a Ab Inbev a valer US$250 bilhões em certo momento (hoje vale US$105 bilhões). A empresa anos depois compraria a sul-africana SABMiller, por US$109 bilhões.
Logo na sequência da compra da Anheuser-Busch, o trio compraria o Burger King.
Por lá, mudaria os rumos da empresa. Venderam todos os restaurantes para franqueados Master, levando o Burger King a se tornar o administrador da marca e não mais dos restaurantes.
A estratégia deu certo em termos de elevar o lucro e permitir uma expansão rápida do negócio.
O Burger King foi comprado em 2010 por US$4 bilhões (R$7 bilhões na época). Atualmente vale US$20 bilhões.
Como a Brahma, o BK se tornaria a plataforma de negócios para comprar outras empresas, como a canadense Tim Hortons e a canadense Popeye.
Estratégia similar também foi adotada na compra da marca de Ketchup Heinz.
A empresa, comprada em parceria com Warren Buffett, o maior investidor do planeta, conhecido de Lemann desde que ambos foram conselheiros da Procter & Gamble, compraria a Kraft, tornando-se uma das maiores empresas de alimentos do mundo.
Na inspiração do “Sonho Grande”, a 3G também tentou comprar a Unilever. A oferta de US$143 bilhões, porém, foi recusada.
Na Kraft Heinz, alguns questionamentos sobre práticas contábeis também vieram à tona. A empresa encerrou o caso, que a acusava de inflar o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). A empresa pagou US$62 milhões em multas.
Também na Kraft Heinz, o estilo do trio sofre questionamentos dadas às dificuldades que as empresas controladas possuem em se adaptar a mudanças de mercado, como a alimentação saudável.
A empresa tem investido em pesquisa e desenvolvimento para criar novos produtos mais saudáveis, incluindo uma parceria recente com pesquisadores de Harvard para converter açúcar em fibra alimentar, o que permitiria reduzir a absorção de açúcares.
Alguns investidores, porém, dizem que o foco excessivo em gerar lucro e distribuir dividendos impede o crescimento orgânico das empresas.
De fato, Jorge Paulo Lemann chegou a brincar recentemente que se considera um “dinossauro”, tentando mudar para um mundo dominado por empresas de tecnologia e crescimento rápido.
A maior expertise do trio de banqueiros está justamente em organizar os chamados LBO, Leveraged Buyout, ou seja, comprar uma empresa má administrada por meio de dívidas.
Ocorre que em um cenário de juros baixos (ou negativos), o número de empresas e oportunidades tendem a diminuir, uma vez que empresas mal administradas reduzem seus custos financeiros por meio de crédito barato.
Lemann avançou nos últimos anos no setor de tecnologia.
Ele tornou-se sócio de uma companhia de tênis que possui Roger Federer como sócio relevante, a On Running (i.e. Marc Lemann e Beto Sicupira investiram US$50 milhões na empresa que hoje valem US$1 bilhão).
Participou de um round de captação do Snapchat, investindo um valor não declarado, além da BREX, uma companhia fundada por 2 brasileiros de 21 anos que vale hoje US$10 bilhões.
A Maya Capital, de Lara Lemann, que conta com investimentos do pai e dos “tios”, também tem investido em empresas de tecnologia, como a NotCo, que produz alimentos com base vegetal.
Além da foodtech (que conta também com Jeff Bezos e Roger Federer como sócios), a família tem apostado em empresas de tecnologia na área imobiliária.
São negócios alheios ao próprio Lemann, ou Telles e Sicupira, criados e geridos pela geração que inclui 11 herdeiros (e que os 3 assinaram um acordo organizando a sucessão, tornando improvável que assumam o controle de empresas da 3G). Em ambos os cenários, atuam apenas como investidores.
As fundações e investimentos em filantropia são a área que tem garantido o foco do trio hoje.
A Fundação Lemann segue focada em educação, enquanto Telles e Beto miram em empreendedorismo.
O modelo de gestão 3 dos agora está sob uma lupa para entender o que deu errado após o caso das Americanas, que diga-se, apenas se tornou público quando a empresa e seus controladores decidiram anunciar o caso (não houve, como no IRB, uma acusação externa, ou qualquer acusação por parte de órgãos reguladores).
Isso deverá tornar a maneira de gerir os negócios diferente no futuro, seguindo uma auto-penitência do próprio Lemann que em 2021 declarou que a Kraft focou demais em produção e distribuição ao invés de inovação.
O modelo bem sucedido, que criou gigantes globais, precisará ser aprimorado após décadas. Em especial, pois o mundo não é mais o mesmo que Jorge Paulo encontrou naquela sala do centro do Rio de Janeiro onde a Deltec buscava operar no jurássico mercado de capitais brasileiro. Ainda bem.
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